В некоторых растущих туркменских компаниях можно наблюдать знакомую картину: бизнес начинается с сильного основателя, одной ясной возможности и огромной личной энергии. Поначалу всё работает, потому что компания достаточно мала, чтобы управлять ею напрямую. Основатель знает клиентов, контролирует денежные потоки, ведёт переговоры с поставщиками, руководит сотрудниками и лично решает большинство проблем. Затем приходит успех. Компания расширяет ассортимент, географию, спектр услуг или даже выходит в совершенно новые отрасли. Торговая компания открывает производство. Строительная компания входит в логистику. Оптовый бизнес добавляет розничное направление. Семейное дело превращается в группу компаний. Растут выручка и численность персонала, а основатель становится известным успешным предпринимателем. Но внутри компании начинает происходить нечто другое. Менеджеры неохотно принимают решения без согласования. Сотрудники ждут указаний вместо того, чтобы проявлять инициативу. Подразделения обвиняют друг друга, когда что-то идёт не так. Совещания посвящены срочным операционным вопросам, а не управленческим решениям. Основатель вовлекается во всё: подбор персонала, закупки, продажи, ценообразование, жалобы клиентов, складские вопросы, банковские платежи и даже незначительные административные задачи. Компания становится больше, но не обязательно сильнее. Есть люди с должностями, но не всегда с реальными полномочиями; подразделения, но не всегда с чётко определёнными обязанностями; сотрудники, но не всегда команды. Возможностей много, однако стратегический фокус часто отсутствует. Рост усиливает внутреннее напряжение. Основателю может казаться, что никому нельзя полностью доверить важные решения. Менеджеры отвечают за результаты, но не обладают достаточными полномочиями и соразмерным вознаграждением. Сотрудники чувствуют, что их идеи не слышат. Проблемы обсуждаются неформально, но не решаются системно. Все заняты, однако компания по-прежнему зависит от одного человека наверху.
Знакома ли вам эта картина? Узнаёте ли вы компанию, в которой работаете, которой управляете или которой владеете?
Опасный этап между успехом и устойчивостью
Согласно методологии доктора Ицхака Адизеса, компании проходят стадии развития, подобно живым организмам. Одна из наиболее энергичных, перспективных и рискованных стадий называется стадией Go-Go. На этом этапе компания уже преодолела первоначальную борьбу за выживание. У неё есть клиенты, выручка, опыт и признание на рынке. Поэтому стадия Go-Go — не признак слабости. Напротив, она обычно свидетельствует о сильном предпринимательском потенциале.
Некоторые туркменские компании находятся именно в такой точке. У них есть амбиции, знание рынка и способность быстро действовать. Их основатели часто раньше других замечают возможности и двигаются быстрее конкурентов. Однако сильные стороны, которые обеспечили рост, позднее могут стать препятствиями для дальнейшего развития. На стадии Go-Go основатель остаётся главным источником энергии, решений, контроля и направления. Это работает в сравнительно небольшой компании. Но по мере того, как бизнес становится крупнее и сложнее, один человек уже не может эффективно управлять всем.
Компания должна перейти от роста, движимого основателем, к институционализированному управлению: чётким структурам, профессиональным процессам, совместному принятию решений, сильным менеджерам и культуре, в которой люди могут действовать, не вынося каждый важный вопрос на решение основателя. Именно на этом этапе некоторые компании сталкиваются с трудностями.
Почему переход оказывается сложным
Следующая стадия роста требует институционализации управления. Это не означает бюрократизацию. Речь идёт о построении организации, которая способна принимать решения, решать проблемы, реализовывать стратегию и расти без чрезмерной зависимости от одного человека. Для некоторых компаний препятствия носят не только технический, финансовый или операционный характер. Они имеют организационную природу. То, что выглядит как проблема продаж, может на деле быть слабой координацией между продажами, логистикой и финансами. То, что воспринимается как проблема HR, может быть следствием неясных полномочий, ответственности и системы вознаграждения. Сотрудники могут казаться пассивными, потому что инициативу игнорируют или наказывают. Менеджеры могут выглядеть слабыми, потому что им никогда не позволяли по-настоящему управлять.
Особенно показателен пример финансовой функции. В ряде растущих компаний бухгалтерский учёт существует как налаженная функция, но полноценной финансовой функции нет. Бухгалтерия фиксирует то, что уже произошло: выручку, расходы, активы, обязательства и налоговые платежи. Финансы помогают руководству решать, что должно произойти дальше: какой объём капитала компания может безопасно инвестировать, куда его направить, как финансировать проекты и как поддерживать ликвидность.
Когда финансы сводятся к бухгалтерии, инвестиционные решения могут приниматься без чёткой оценки ожидаемой доходности, потребностей в финансировании, рисков и влияния на оборотный капитал. Компания может вложить значительные средства в новый объект, производственную линию, автопарк или непрофильный бизнес, недооценив объём денежных средств, необходимый для текущей деятельности. Это одна из причин, по которой некоторые внешне успешные компании регулярно сталкиваются с дефицитом денежных средств, несмотря на существенные активы, продажи или прибыльные направления деятельности.
Эти вопросы требуют не точечных мер, а системной организационной работы.
Одним из наиболее серьёзных препятствий становится отсутствие культуры взаимного доверия и уважения. Без неё делегирование не работает. Участие сотрудников в принятии решений становится формальностью. Совещания приобретают оборонительный характер. Менеджеры защищают себя вместо того, чтобы решать проблемы, а сотрудники говорят то, что основатель хочет услышать, а не то, что необходимо компании. Обычные сложности роста тогда превращаются в аномальные организационные проблемы.
Когда нет доверия и уважения
Во-первых, основатель становится узким местом в управлении. Почти каждое важное решение проходит через одного человека, что замедляет организацию и погружает основателя в операционное управление вместо стратегического руководства.
Во-вторых, делегирование становится неэффективным. Задачи могут быть формально распределены, но менеджеры получают ответственность без реальных полномочий. Они не чувствуют себя владельцами решений и предпочитают ждать указаний.
В-третьих, сотрудники перестают говорить открыто. Когда честная обратная связь наказывается, игнорируется или воспринимается неправильно, проблемы остаются скрытыми до тех пор, пока не перерастают в кризис. Плохие новости доходят медленно, а полезные идеи не достигают тех, кто принимает решения.
В-четвёртых, подразделения изолируются друг от друга. Отдел продаж обвиняет логистику, логистика — закупки, а финансы — всех остальных. Вместо того чтобы действовать как единая компания, функции начинают вести себя как отдельные территории.
В-пятых, внутренние политические игры заменяют сотрудничество. Люди расходуют энергию на защиту своей позиции, доказательство неправоты других или стремление быть ближе к основателю. Личная лояльность и семейные связи могут стать важнее компетентности, опыта и результатов.
В-шестых, сильные специалисты уходят. Компетентные менеджеры не остаются надолго в среде, где они отвечают за результаты, но не могут принимать решения. Их уход лишь укрепляет убеждение основателя, что никому нельзя доверять, создавая замкнутый круг.
В-седьмых, исчезает стратегический фокус. Каждая новая возможность кажется привлекательной, и компания оказывается растянутой между слишком многими несвязанными направлениями. Ресурсы и управленческое внимание распыляются.
Наконец, размывается ответственность. Когда что-то идёт не так, становится неясно, что стало причиной: плохое решение, слабое исполнение, неясное распределение ролей, недостаток ресурсов или плохая координация. Все были вовлечены, но по-настоящему не отвечает никто. Начинает преобладать логика поиска крайнего.
Постепенно компания теряет внутреннюю энергию. Люди выполняют задачи и ждут указаний вместо того, чтобы чувствовать себя участниками общего дела. Организация начинает зависеть от контроля, а не от вовлечённости и приверженности.
Что следует делать?
Проблема не в основателе. Его видение, энергия и предпринимательский дух остаются ценными. Задача состоит в том, чтобы превратить бизнес, зависящий от основателя, в профессионально управляемую организацию.
Согласно методологии Адизеса, для этого необходимо формировать культуру взаимного доверия и уважения через хорошо структурированный, тщательно выстроенный поэтапный процесс. Доверие означает уверенность в том, что коллеги будут действовать в интересах компании. Уважение означает готовность ценить разные взгляды, роли и управленческие стили, а не подавлять их.
Такая культура не создаётся лозунгами. Она формируется через то, как компания принимает решения, решает проблемы, распределяет полномочия, вознаграждает результаты и обеспечивает ответственность.
Особого внимания заслуживают четыре направления:
1. Совместные бизнес-процессы
Растущим компаниям необходимы процессы, объединяющие различные функции для совместного решения проблем. Регулярные управленческие совещания, чёткая повестка, структурированное решение проблем, прозрачный контроль исполнения и совместные решения делают сотрудничество предсказуемым, а не случайным.
2. Эффективная организационная структура
В некоторых компаниях есть люди и отделы, но нет подлинной организационной структуры. Грамотная структура чётко определяет ответственность, полномочия по принятию решений, линии подотчётности и систему вознаграждения. Она также должна разграничивать текущие и долгосрочные функции организации. Это помогает основателю понять, какие решения должны оставаться на верхнем уровне, а какие можно делегировать или даже децентрализовать.
3. Видение, миссия и стратегия
Растущий бизнес часто страдает не от недостатка возможностей, а от их избытка. Чёткие видение, миссия и стратегия помогают компании определить, что следует развивать и, что не менее важно, от чего следует отказаться. Они защищают бизнес от хаотичного расширения и помогают создавать синергию между направлениями деятельности.
4. Взаимодополняющие команды
Ни один основатель не может одинаково хорошо исполнять все управленческие роли. Устойчивым компаниям нужны взаимодополняющие команды: люди, которые обеспечивают результат (тип P), выстраивают системы (тип A), ищут и реализуют новые возможности (тип E), а также объединяют людей вокруг общих целей (тип I).
Роль основателя заключается не в том, чтобы оставаться единственным лицом, принимающим решения, а в том, чтобы сформировать команду, дополняющую его сильные стороны и компенсирующую ограничения.
Цена слишком долгого пребывания на стадии Go-Go
Компания, которая слишком долго остаётся на стадии Go-Go, может столкнуться с организационным кризисом. Сначала возникает кризис контроля: основатель уже не может лично управлять всем, но у компании нет менеджеров, систем и процессов, способных принять на себя часть этой роли. Затем приходит кризис людей: способные сотрудники уходят, а те, кто остаётся, становятся пассивными, оборонительными или чрезмерно зависимыми от указаний. Может последовать кризис фокуса. Бизнес развивается во многих направлениях, но теряет ясность относительно того, куда движется. Прибыльные подразделения могут субсидировать слабые, а ресурсы и внимание распределяются слишком тонко. В итоге страдает результативность. Снижается качество, клиенты остаются недовольными, растут расходы, срываются сроки, усиливаются внутренние конфликты. Давление на денежные потоки может стать хроническим, поскольку инвестиционные решения не связаны с планированием ликвидности. У компании по-прежнему есть потенциал, но её внутренняя система уже не способна превращать этот потенциал в устойчивые результаты.
Возможен и кризис преемственности. Когда всё зависит от основателя, от него зависит и будущее компании. Это особенно рискованно, когда руководство необходимо передать следующему поколению или профессиональным менеджерам. Некоторые основатели реагируют на это продажей отдельных бизнес-направлений, закрытием сложных, но перспективных проектов или отказом от новых возможностей. Это может временно снизить сложность, но не устраняет глубинную проблему: система управления не выросла вместе с бизнесом.
Не ждите кризиса
Некоторые туркменские компании обладают потенциалом для дальнейшего роста, повышения конкурентоспособности и укрепления своих институтов. Но одного потенциала недостаточно. Компания не может перейти на следующую стадию развития только за счёт энергии основателя. Ей необходимы организационные возможности: доверие, уважение, устойчивые процессы, эффективная структура, финансовая дисциплина, стратегический фокус и взаимодополняющие команды.
Самый важный шаг — действовать до того, как кризис станет неизбежным. Компаниям не следует ждать, пока конфликты, потеря ключевых сотрудников, слабая координация, напряжение в денежных потоках или выгорание основателя вынудят их меняться. Необходимо проактивно формировать культуру взаимного доверия и уважения и институционализировать управление, пока у компании ещё есть энергия, ресурсы и рыночные возможности. Именно так растущая компания может выйти за пределы роста, зависящего от основателя, высвободить внутреннюю энергию и покорять новые горизонты.
Акмурат Данатаров